L3 MHR / MRC · Marketing tronc commun · Séance 1/4 · lundi 15 septembre 2026
Ce que le marketing est vraiment, la démarche qui structure tout le semestre, les outils pour analyser un marché — et le lancement de votre projet « 2056 ».
1. Les règles du cours — l’IA comprise
Ce cours pose dès la première heure son contrat sur l’intelligence artificielle, parce que vous l’utiliserez tout le semestre. La règle : l’usage des outils d’IA est autorisé et encouragé, sauf mention contraire pour une évaluation précise — vous restez responsables de ce que vous rendez. Le critère unique : vous devez pouvoir expliquer et défendre ce que vous rendez ; à la soutenance, c’est précisément ce qui est évalué — votre maîtrise du travail, vos choix, vos sources, quel que soit l’outil utilisé. La déclaration : vous indiquez les outils utilisés et pour quoi faire ; déclarer un usage ne fait pas baisser une note — la transparence méthodologique est un critère de la grille, au même titre que le référencement des sources. Le piège à nommer : ces outils produisent des références qui n’existent pas, des chiffres faux et des formulations creuses ; vérifier n’est pas une précaution, c’est le travail. La raison professionnelle : vous entrerez dans des entreprises où ces outils sont déjà là — ce qu’il faut acquérir, c’est le jugement qui permet de savoir quand ne pas les croire.
2. Qu’est-ce que le marketing ?
« Le marketing, c’est l’art de vendre des choses dont les gens n’ont pas besoin. » Vrai ou faux ? Cette idée reçue confond le marketing avec sa caricature — la publicité manipulatrice. La définition de référence du cours dit autre chose :
« Le marketing management est la science et l’art de choisir ses marchés cibles, d’attirer, de conserver et de développer une clientèle en créant, en délivrant et en communiquant de la valeur. »
Kotler, Keller, Manceau & Dubois (2009), Marketing Management, 13e éd., Pearson Education.
Trois mots y travaillent particulièrement pour vos métiers : choisir (on ne sert pas tout le monde — c’est la segmentation, séance 3), conserver et développer (en hôtellerie-restauration, la valeur se construit dans la durée de la relation, pas dans la transaction unique) et valeur (ce que le client obtient rapporté à ce qu’il donne — argent, temps, effort). Le marketing a par ailleurs changé d’âge plusieurs fois — de l’orientation produit à l’orientation client, puis à la relation (Berry, 1983), à l’expérience (Holbrook & Hirschman, 1982) et à la co-création de valeur (Vargo & Lusch, 2004) : vos secteurs, où le client participe physiquement au service, sont aux avant-postes de ces évolutions.
3. La démarche marketing : l’ordre de raisonnement
Le marketing n’est pas une boîte à outils, c’est un ordre de raisonnement : analyser, puis choisir, puis agir, puis contrôler — et recommencer. Analyser le marché et le client avant de choisir ses cibles et son positionnement ; choisir avant de construire l’offre et le mix ; agir puis mesurer pour corriger. Ce cycle est le schéma récurrent du cours : à chaque séance, nous situerons ce que nous faisons sur ce cycle.
Le manuel du cours le déploie en cinq étapes orientées valeur : comprendre le marché et les besoins, définir une stratégie orientée client, construire un programme qui délivre une valeur supérieure, créer la relation — et, en retour, capter la valeur créée sous forme de ventes et de fidélité. Retenez la logique en deux temps : créer de la valeur pour le client d’abord, la capter en retour ensuite.
Kotler, Bowen, Makens, Décaudin, Bories, Pichon & Laborde, Marketing du tourisme et de l’accueil, 6e éd., Pearson France — le manuel de référence du cours.
4. Analyser un marché : PESTEL, cinq forces, océan bleu
Le macro-environnement : la grille PESTEL
Un marché vit dans un environnement qui le déborde. La grille PESTEL organise l’analyse en six dimensions — Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique, Légal — avec une exigence : des facteurs documentés et hiérarchisés, pas un catalogue. Pour vos univers : les politiques touristiques et alimentaires, le pouvoir d’achat et les coûts (travail, énergie, foncier), les modes de vie et pratiques alimentaires, l’IA et la robotique de service, le climat et l’eau, les normes sanitaires et environnementales (EGalim pour la restauration collective).
La structure du secteur : les cinq forces
Pourquoi certains secteurs sont-ils structurellement plus rentables que d’autres ? Porter répond : parce que cinq forces — l’intensité concurrentielle, le pouvoir des clients, le pouvoir des fournisseurs, la menace des entrants, la menace des substituts — y pressent plus ou moins fort sur les prix et sur les coûts. Le mécanisme tient en une ligne : rentabilité = prix − coûts, et chaque force forte écrase la marge, soit en tirant les prix vers le bas (clients puissants, concurrence intense, substituts crédibles), soit en poussant les coûts vers le haut (fournisseurs puissants, barrières à financer). Lire la structure de son secteur, c’est comprendre où sa marge se fait écraser — et c’est le point de départ de toute stratégie.
Porter M. E. (1979, 2008), « How Competitive Forces Shape Strategy » / « The Five Competitive Forces That Shape Strategy », Harvard Business Review ; lecture pédagogique : Magretta J. (2012), Understanding Michael Porter, HBR Press.
| Lecture qualitative | Hôtellerie | Restauration commerciale | Restauration collective |
|---|---|---|---|
| Où la marge se fait-elle écraser ? | Pouvoir des plateformes de réservation (commissions), coûts immobiliers et énergétiques, substituts d’hébergement | Intensité concurrentielle locale, coûts d’approvisionnement et de personnel, substituts (domicile, livraison) | Pouvoir de l’acheteur public ou privé (appels d’offres), contraintes réglementaires, coûts de production sous prix contraints |
Lecture structurelle qualitative à documenter par vos soins — dossier « Études » de l’ENT et sources de la sitographie.
Changer les règles : l’océan bleu
Face à une structure défavorable, une autre voie existe : ne pas se battre dans l’océan rouge de la concurrence existante, mais créer un espace nouveau — un océan bleu — en redéfinissant la valeur offerte. Le cas d’école vient de l’hôtellerie française : Formule 1 (devenu hotelF1) a créé dans les années 1980 une catégorie inédite en supprimant ce que l’hôtellerie économique jugeait indispensable (réception permanente, salles de bains privées…) pour exceller sur trois attributs seulement — prix, propreté, silence. Inventer un modèle, plutôt que subir la structure : c’est exactement l’esprit de votre projet « 2056 ».
Kim W. C. & Mauborgne R. (1999, 2005), « Creating New Market Space », HBR ; Blue Ocean Strategy, HBS Press.
La concurrence : trois cercles
Enfin, ne confondez pas les trois cercles de la concurrence : directe (même besoin, même formule — l’hôtel d’en face), indirecte (même besoin, autre formule — la location meublée, le food-truck) et de substitution (le besoin traité autrement — la visioconférence qui remplace le déplacement, la gamelle qui remplace le self). Les analyses qui échouent oublient presque toujours le troisième cercle.
5. Avec quoi analyse-t-on ? Les données
Deux familles : les données secondaires — déjà produites par d’autres (statistiques publiques, études sectorielles, presse professionnelle), rapides et économiques, mais construites pour d’autres questions que la vôtre — et les données primaires — produites par vous pour votre question (entretiens, enquêtes, observation), sur mesure mais coûteuses. La règle d’or : commencer par le secondaire, réserver le primaire à ce que le secondaire ne dit pas. Et une discipline transversale : une analyse sans méthode est une opinion ; une méthode sans sources est un décor.
6. L’IA comme assistante d’analyse
Démonstration en direct pendant la séance : une PESTEL générée par un grand modèle de langage sur l’un de vos marchés, puis sa critique collective. Les trois pathologies à savoir diagnostiquer : les références fantômes (sources plausibles mais inexistantes — à vérifier une à une), les chiffres flottants (données sans millésime ni périmètre), et le générique (des facteurs vrais partout, donc utiles nulle part). Les règles du cours : IA autorisée, documentée (annexe des prompts obligatoire au dossier), critiquée (toute sortie est vérifiée), jamais substituée (le raisonnement, les choix et la responsabilité restent les vôtres).
7. Documents et références
Références de la séance : Kotler, Keller, Manceau & Dubois (2009), Marketing Management, 13e éd., Pearson · Kotler, Bowen, Makens, Décaudin, Bories, Pichon & Laborde, Marketing du tourisme et de l’accueil, 6e éd., Pearson France · Porter (1979 ; 2008), HBR · Magretta (2012), Understanding Michael Porter, HBR Press · Kim & Mauborgne (1999 ; 2005) · Aguilar (1967), Scanning the Business Environment · Berry (1983) · Holbrook & Hirschman (1982), JCR · Vargo & Lusch (2004), Journal of Marketing.
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