L3 MHR / MRC · Marketing tronc commun · Séance 2/4 · lundi 21 septembre 2026
Ce qui pousse un client à choisir, ce qui le freine, comment il décide — et comment on l’étudie sérieusement. Deuxième brique de votre projet « 2056 ».
1. Où sommes-nous dans la démarche ?
Toujours dans l’analyse — mais côté demande. La séance 1 a regardé le marché et son environnement ; celle-ci regarde le client : ses moteurs, ses freins, sa façon de décider. Jeudi, nous passerons à la stratégie. Et comme à chaque séance, une brique de plus s’ajoute au dossier « 2056 ». La séance s’ouvre sur vos observations de la semaine : cinq à six récits de choix réels — un restaurant, un hébergement, un repas — dont nous tirons au tableau les déclencheurs, les sources consultées, les critères et les hésitations. Tout le contenu de la séance est déjà dans vos récits ; le cours ne fait qu’y mettre des noms.
2. Ce qui pousse, ce qui freine
Côté moteurs : les besoins (l’état de manque — manger, dormir, appartenir, se distinguer) et les motivations (les raisons d’agir qui orientent vers telle réponse plutôt que telle autre). Côté freins : les inhibitions, les peurs — et surtout le risque perçu (Bauer, 1960) : l’incertitude sur les conséquences de l’achat, qu’elles soient financières, fonctionnelles, sociales ou psychologiques. L’implication (Laurent & Kapferer, 1985) module l’ensemble : selon l’intérêt, le plaisir, la valeur de signe et l’importance du risque, un même repas peut être une simple commodité (le déjeuner de bureau) ou un engagement fort (le dîner d’anniversaire).
3. Le processus de décision d’achat
Le modèle de référence (Engel, Kollat & Blackwell, 1968) décompose la décision en cinq étapes : reconnaissance du besoin → recherche d’information → évaluation des alternatives → décision d’achat → comportement post-achat. Son utilité est opérationnelle : à chaque étape, le marketing peut agir — déclencher la reconnaissance, être présent dans les sources consultées, fournir les critères de comparaison, lever les freins au moment de l’achat, soigner l’après (satisfaction, avis, réachat). Attention à ses limites : toutes les décisions ne parcourent pas les cinq étapes — l’achat routinier ou impulsif court-circuite le processus — et le post-achat, souvent négligé, est précisément là où se joue la fidélité.
4. Pourquoi deux clients ne choisissent pas pareil
Quatre familles de variables expliquent les différences : culturelles (culture, sous-cultures, classes sociales — ce qui se mange, se boit, se fête, et comment), sociales (groupes de référence, famille, statuts — le choix du restaurant est rarement solitaire), personnelles (âge et cycle de vie, profession, situation économique, style de vie) et psychologiques (motivation, perception, apprentissage, attitudes). Ces variables préparent directement la séance 3 : segmenter, c’est précisément regrouper les clients dont ces variables produisent des comportements semblables.
5. Les avis en ligne : le bouche-à-oreille électronique
L’eWOM — electronic word-of-mouth — désigne toute opinion de consommateur diffusée en ligne (Litvin, Goldsmith & Pan, 2008). C’est le réducteur de risque devenu réflexe, et il est particulièrement décisif en tourisme et hôtellerie-restauration : services à fort risque perçu, achetés à distance, sans essayage possible. Conséquences managériales : la note et le volume d’avis sont des actifs commerciaux, la réponse aux avis est un acte de marketing (lue par les futurs clients bien plus que par l’auteur), et la distribution des avis — pas seulement leur moyenne — informe sur la régularité du service.
Litvin S., Goldsmith R. & Pan B. (2008), « Electronic Word-of-Mouth in Hospitality and Tourism Management », Tourism Management, 29(3).
6. Entrer dans les études
Deux familles de méthodes répondent à deux questions différentes. Le qualitatif comprend : pourquoi et comment — entretiens, focus groups, observation ; petits effectifs, richesse du verbatim ; il restitue la logique des acteurs, pas des pourcentages. Le quantitatif mesure : combien, quelle proportion, quelle relation — questionnaires sur échantillons ; il généralise, à condition d’échantillonner correctement. S’y ajoutent les données secondaires (vues en séance 1) qui, souvent, répondent déjà à la moitié des questions. Le canevas de travail du cours est l’entonnoir d’étude : partir du flou (exploration documentaire), resserrer par le qualitatif (comprendre les logiques), trancher par le quantitatif (mesurer ce qui compte) — chaque étage réduit l’incertitude et précise la question de l’étage suivant.
7. Les personas — et l’atelier IA
Le persona (Cooper, 1999) est un portrait-robot synthétique d’un segment : un personnage nommé, incarné, avec ses objectifs, ses freins, ses pratiques — construit à partir de données, pas de clichés. Sa force : rendre un segment mémorable et partageable dans une équipe. Son piège : le stéréotype déguisé en méthode — un persona sans données est une fiction qui fige les préjugés. D’où la règle du cours : on n’étudie pas un client pour le confirmer, on l’étudie pour être surpris — les données d’abord, les portraits ensuite.
L’atelier flash de la séance l’illustre par l’IA : génération en direct de trois personas sur le marché d’un groupe volontaire, puis déconstruction collective — d’où viennent ces « données » ? qu’est-ce qui relève du stéréotype statistiquement plausible ? que faudrait-il vérifier, auprès de qui ? L’IA est un excellent générateur d’hypothèses de personas — et un très mauvais fournisseur de preuves.
8. Documents et références
Références de la séance : Bauer R. (1960), « Consumer Behavior as Risk Taking », AMA · Laurent G. & Kapferer J.-N. (1985), « Measuring Consumer Involvement Profiles », Journal of Marketing Research, 22(1) · Engel, Kollat & Blackwell (1968), Consumer Behavior · Litvin, Goldsmith & Pan (2008), Tourism Management, 29(3) · Cooper A. (1999), The Inmates Are Running the Asylum, Sams · Lendrevie & Lévy, Mercator, Dunod · Kotler, Bowen, Makens, Décaudin, Bories, Pichon & Laborde, Marketing du tourisme et de l’accueil, 6e éd., Pearson France.
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