Atelier · Le guide méthodologique du projet « 2056 »

L3 MHR / MRC · Marketing tronc commun · Atelier méthode · 2 h 30

Comment construire vos scénarios, choisir votre concept et bâtir votre dossier « 2056 » — la méthode complète, pas à pas, pour les trois spécialités.

1. À quoi sert cet atelier

Rien ne change au module : le dossier de groupe (scénarios, concept et modèle économique, backcasting et signaux faibles, artefact) et l’oral unique du 14 janvier 2027 restent exactement ce qui a été annoncé — aucune restitution intermédiaire, l’enseignant passe voir chaque groupe en atelier. Ce que cet atelier apporte, c’est la méthode outillée pour produire un bon dossier : sept travaux qui s’enchaînent dans un ordre imposé, chacun avec son outil et son livrable, calibrés pour des apprentis — exigeants sur le raisonnement, raisonnables sur le volume.

2. La méthode en un coup d’œil : sept travaux

L’ordre est imposé : analyser → construire des futurs → choisir → concevoir → vérifier. Un groupe qui commence par dessiner son hôtel futuriste a pris la méthode à l’envers.

3. Le principe : explorer d’abord, concevoir ensuite

Le travail a deux temps qu’il ne faut jamais mélanger. Explorer : « que pourrait-il se passer ? » — trois futurs plausibles et différents, sans en préférer aucun. Concevoir : « que proposons-nous dans ce monde ? » — dans l’un des futurs, une offre qui répond à de vrais besoins, puis vérifiée dans les deux autres. L’erreur classique est le mélange : avoir déjà son concept en tête et construire discrètement le futur qui l’arrange — toute la méthode est bâtie contre ce biais (Börjeson et al., 2006).

Et un réflexe transversal : casser les évidences avant de projeter. « Plus de tourisme = plus de nuitées = plus de rentabilité » écrase cinq variables distinctes — le nombre de personnes qui voyagent, la fréquence et la durée des séjours, les destinations accessibles, la part captée par les hôtels face aux autres hébergements, le coût de production du service — qui peuvent évoluer indépendamment. Chaque évidence décomposée livre des variables ; chaque variable est un morceau de scénario possible.

4. Travail 1 · Cadrer votre terrain

La fiche de cadrage tient en une page et consolide la brique 1 : votre spécialité et votre territoire (un ancrage local que quelqu’un du groupe connaît réellement), votre activité précise (pas « l’hôtellerie » en général), la situation de départ (clients, besoins satisfaits, contraintes) et les acteurs dont dépend l’activité — sans figer de cible : la cible viendra du scénario, pas l’inverse. Restauration collective : distinguez dès maintenant le convive (qui mange), l’acheteur (qui contractualise) et le financeur (qui paie) — trois attentes différentes qui structureront tout le projet.

5. Travail 2 · Observer ce qui change

Le PESTEL change d’usage : il devient une grille de recherche tournée vers 2056 — quels choix publics, quels coûts, quels modes de vie, quelles technologies acceptées, quelles contraintes de climat et d’eau, quelles normes ? Consigne : 10 à 15 facteurs de changement au total, sans quota par dimension — on cherche les facteurs qui comptent, on ne remplit pas des cases.

Chaque facteur atterrit dans une fiche en cinq colonnes : le facteur · ce qu’on observe aujourd’hui · la source (auteur, date, horizon) · les évolutions possibles (au pluriel) · les effets sur votre secteur. La règle d’or : un fait observé (sourcé) n’est pas une projection (travail existant à hypothèses explicites), qui n’est pas une hypothèse de votre groupe — et prolonger une source qui s’arrête en 2050 jusqu’à 2056 est une hypothèse, à signaler.

6. Travail 3 · Choisir vos variables décisives

Trois outils simples font passer de 15 facteurs à 4-5 variables. Le tri impact × incertitude : en haut à droite (fort impact, direction ouverte), vos variables décisives ; en haut à gauche, le socle commun présent dans les trois scénarios ; test de sortie pour chaque variable retenue — « si elle évolue autrement, qu’est-ce que cela change pour la demande ou le fonctionnement du secteur ? ». Le schéma d’influences : qui agit sur qui, avec 2-3 mécanismes rédigés — « si les approvisionnements renchérissent, le restaurateur peut monter ses prix, rogner sa marge, revoir ses portions ou ses recettes : quatre réponses, quatre effets sur la fréquentation » (adapté de l’analyse structurelle, Godet, 2007). Et le jeu des acteurs : qui peut financer, autoriser, accepter — une innovation disponible n’est pas une innovation adoptée (inspiré de la méthode MACTOR — Matrice d’Alliances et de Conflits : Tactiques, Objectifs et Recommandations).

7. Travaux 4-5 · Construire trois futurs : le tableau des futurs

L’outil central du projet (analyse morphologique — Zwicky, 1969 ; Ritchey, 2006). Vos 4-5 variables en lignes, 2-3 évolutions possibles par ligne — chaque case appuyée sur votre veille — et un scénario = une case cochée par ligne, en zigzag. Les colonnes ne sont PAS des scénarios : lire le tableau en colonnes reproduit le trio « optimiste / catastrophe / moyen » que la méthode veut précisément éviter. La richesse est dans le zigzag : mobilités contraintes + automatisation acceptée + pouvoir d’achat partagé dessine un monde qu’aucune matrice à deux axes n’aurait donné.

Chaque chemin se vérifie : les cases cochées peuvent-elles coexister ? Trois verdicts — compatible (à expliquer en une phrase), compatible si (préciser le mécanisme : « robots en cuisine, humains en salle » — souvent une idée de concept en germe), contradiction (qui paie la différence ? sans réponse, on corrige). On ne rejette jamais un futur parce qu’il est désagréable : un monde dur mais cohérent est recevable — et souvent le plus instructif.

Les trois chemins retenus deviennent trois fiches de 2 pages max, à structure identique : le monde en 2056 · le chemin depuis 2026 (un futur sans histoire est une carte postale) · la demande (au pluriel — « le client de 2056 » est interdit) · l’offre (concurrents et substituts existent aussi demain) · les tensions (un monde sans perdants est un prospectus) · les fragilités (assumées, pas cachées) — plus la journée type d’un client ou d’un convive. Contrôle qualité en cinq adjectifs : pertinent, cohérent, vraisemblable (≠ probable : aucun calcul de probabilité), différenciant, transparent — avec relecture croisée entre groupes en atelier avant toute sélection.

8. Travail 6 · Choisir votre monde de travail

La grille sert à choisir un terrain d’approfondissement — jamais « le meilleur futur » : une entreprise ne choisit pas son environnement, et les deux autres scénarios ne disparaissent pas (le concept y sera testé). Avant de noter : une piste de concept en deux phrases par scénario, pas plus.

Notes de 1 à 5 justifiées par écrit, poids fixés avant la notation. Garde-fous : un scénario incohérent se corrige avant d’être noté ; refaites le calcul à poids égaux — un classement instable se discute dans le dossier, il ne se cache pas. Et cette phrase, à recopier telle quelle : « cette grille est un outil pédagogique de sélection ; elle ne mesure ni la probabilité du scénario, ni la rentabilité future d’une entreprise ».

9. Travail 7 · Concevoir votre offre

La chaîne de justification impose cinq maillons écrits : une évolution du scénario → sa conséquence pour un public → le besoin ou la difficulté → votre réponse (face à ses alternatives) → la valeur créée. À l’oral, n’importe quel choix du concept — prix, lieu, degré d’automatisation — devra remonter cette chaîne jusqu’à l’hypothèse qui le justifie.

Avant de développer : comparer deux concepts esquissés en deux phrases, notés dans chacun des trois mondes avec des critères posés à l’avance (réponse au besoin, accessibilité, faisabilité, différenciation) — puis choisir avec une règle de décision énoncée : excellence dans le monde choisi, ou solidité partout ? (adapté de Goodwin & Wright, 2001). Le concept retenu se développe avec le STP et les 7P des services (Booms & Bitner, 1981) — en insistant sur personnel (où met-on l’humain, où met-on la machine ?), processus (le parcours, à dessiner) et preuves matérielles — et un modèle économique simplifié : qui paie, pour quoi, quelles grandes charges, en euros de 2026 — aucun prévisionnel financier à 30 ans, la fausse précision est une faute.

10. Travail 8 · Éprouver votre concept

Le test des trois mondes (wind tunnelling — Futures Toolkit, Government Office for Science) : cinq dimensions du concept (besoin servi, accessibilité, approvisionnements, équilibre économique, adaptation nécessaire) croisées avec vos trois scénarios, chaque case qualifiée — tient · adaptable (à quel coût, quel délai ?) · compromis — et justifiée. On en tire le socle robuste, les dépendances au scénario, et la question qui tue : quelle hypothèse, si elle tombe, tue le projet ? Savoir la nommer est un marqueur de maturité valorisé à l’oral. Ajoutez deux indicateurs observables dès aujourd’hui, avec le seuil qui déclencherait un réexamen.

Le backcasting (Robinson, 1990) remonte ensuite de 2056 vers 2026 : pour chaque étape — opérer, déployer, expérimenter, préparer — la condition à atteindre, les acteurs concernés et le degré de contrôle du porteur (faire seul / négocier / subir). Les dates découlent des délais réels, pas d’un jalon décoratif tous les dix ans. Et la question la plus féconde : quelle expérimentation, faisable dès maintenant, testerait votre hypothèse la plus fragile ?

11. Vers le dossier — et les pièges à éviter

12. Documents et références

Références du guide : Schoemaker (1995), « Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking », Sloan Management Review · Börjeson et al. (2006), Futures · Godet (2007), Manuel de prospective stratégique, Dunod · Durance & Godet (2010), TFSC · Zwicky (1969) · Ritchey (2006), JORS · Goodwin & Wright (2001), Journal of Management Studies · Government Office for Science (UK), The Futures Toolkit (éd. 2024) · Robinson (1990), Futures · Booms & Bitner (1981) · Kotler, Bowen, Makens, Décaudin, Bories, Pichon & Laborde, Marketing du tourisme et de l’accueil, 6e éd., Pearson France.

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